Osnivanje i organizacija restorana u Rusiji. Prava priča o uspehu

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja je jednostavno. Koristite obrazac ispod

Studenti, postdiplomci, mladi naučnici koji koriste bazu znanja u svom studiranju i radu biće vam veoma zahvalni.

Slični dokumenti

Karakteristike računovodstva u ugostiteljstvu. Standardna struktura automatizovanog sistema upravljanja restorana. Komparativna analiza glavnih tehničkih karakteristika automatizovanih sistema upravljanja "Expert" i "R-keeper".

teza, dodana 13.04.2012


Osobine i trendovi u razvoju tržišta javnog ugostiteljstva. Organizacija menadžmenta i marketinga u ugostiteljstvu. Struktura, popunjenost, asortiman usluga na primjeru restorana "Svelto", procjena njegove konkurentnosti i isplativosti.

seminarski rad, dodan 05.04.2012


Razmatranje teorijskih osnova formiranja projektnog tima. Proučavanje karakteristika timskog upravljanja projektima nekretnina. Studija organizacionih karakteristika i analiza projektantskih aktivnosti građevinske organizacije LCD "Volga".

seminarski rad, dodan 19.05.2015


Analiza teorijskih i metodoloških osnova efikasnog upravljanja preduzećem. Glavni ekonomski pokazatelji i organizacija rada preduzeća na primjeru CJSC UK "Levoberezhye". Izrada mjera za materijalno stimulisanje osoblja.

rad, dodato 13.06.2015


Proučavanje specifičnosti menadžmenta u ugostiteljstvu, posebno selekcije i obuke kadrova. Analiza postojećeg stanja na tržištu rada u ovom segmentu. Izrada preporuka za zapošljavanje i obuku kadrova za rad novog restorana "Aristokrat".

seminarski rad, dodan 16.12.2012


Menadžer u ugostiteljstvu. Oprema restorana: planiranje, nabavka i održavanje. Obračun kalkulacije jela i priprema menija restorana. Rad sa klijentima i izvještavanje restorana. Finansijski učinak institucije, izvještavanje.

teza, dodana 22.03.2009


Slika organizacije: suština, funkcije, mehanizmi formiranja; uloga PR tehnologija. Procjena imidža Ministarstva saobraćaja i komunikacija Republike Kirgizije; analiza korišćenih PR-tehnologija, unapređenje aktivnosti za stvaranje imidža organizacije.

teze, dodato 18.06.2013

S obzirom na evoluciju javnih ugostiteljskih preduzeća, možemo izdvojiti periode koji istorijski odgovaraju periodima razvoja ljudskog društva:

Antički (IV milenijum pne - 476. godine nove ere);

Srednji vek (V-XV vek nove ere);

Novo vrijeme (XVI vijek - početak XX vijeka);

Moderna.

Većina historičara pripisuje pojavu prvih gostujućih preduzeća antičkom periodu društvenog razvoja - prototipovima modernih hotela i restorana. Spominjanje takvih preduzeća - taverni - sadržano je u drevnim rukopisima, od kojih je jedan kod babilonskog kralja Hamurabija, napisan oko 1700. godine prije Krista.

U staroj Grčkoj u prvom milenijumu pr. kafane su bile važan element društvenog i vjerskog života. Iako su kafane imale smještaj za putnike, one su bile više za pružanje ugostiteljskih usluga.

Prvi ugostiteljski objekti i gostionice - kafane - pojavile su se u staroj Rusiji veoma davno. Ali o njima se gotovo ništa ne zna, osim da se u srednjem vijeku nisu smatrali dobrotvornim ustanovama. Na Zapadu je bilo sasvim drugačije. Njena razvijena urbana kultura, dinamičniji društveni život formirali su takve društvene odnose u kojima su kafana ili kafana bili norma života slobodnog čovjeka, njegovih ovozemaljskih briga i radosti.

Zapadnoevropske taverne i kafići nisu bili direktno povezani sa vladinim fiskalnim interesima; oni su jednostavno bili prirodni centri privlačnosti za već uspostavljene društvene grupe - vojnike, studente, pljačkaše, trgovce, građanke i esnafske zanatlije.

S obzirom na stalne finansijske teškoće, zbog potrebe održavanja vojske, vlada je nastojala da u svojim rukama koncentriše sve najvažnije izvore sredstava. Zbog toga su monopoli vina i soli bili u rukama države. Određeno mjesto u ovom sistemu zauzimala je i „gospodarska kafana“ – posebna državna ustanova za prodaju „hlebnog vina“, tj. relativno niske kvalitete votke. Prvi put se takav naziv pojavljuje u dokumentu iz 1563. godine, a do kraja stoljeća postaje tradicionalna oznaka državne pijanice. Kafane su obično obrađivali ili držali izabrani iz stanovništva "kafanski glavari" (colovalnici) - oni koji su se, ljubeći krst, zaklinjali da će redovno vršiti vladarsku službu.

Taverne su se obično postavljale na mjestima gužve - u marinama, sajmovima, carini, u blizini trgovačkih arkada, kupališta. U 17. veku postali su sastavni deo ruskih naselja. Po pravilu, u velikim gradovima postojala je glavna - Crvena kafana i nekoliko manjih lokala. Gradio se novi grad - i odmah se pojavila komandna koliba, zatvor i kafana. Kafana nikako nije bila predviđena za prisilnu komunikaciju podanika. Tamo se nije smjelo jesti, a samim tim nije ni služena hrana. Za to su postojale privatne kafane. Svaki stanovnik mogao je osnovati kafanu, ali je u njoj bilo strogo zabranjeno bilo kakvo piće.

Početak novog XVIII vijeka doslovno je zapanjio Ruse svim vrstama inovacija. Životni stil zapadne Evrope postao je uzor. Reforme su značajno promijenile život ruskog plemstva, a u manjoj mjeri i građana. Život potonjeg postao je otvoreniji, ceremonijalni, javni. U novoosnovanom Sankt Peterburgu otvorena je prva institucija po zapadnoevropskom modelu - "Austerija četiri fregate". Nakon njega pojavile su se "slobodne kuće", vinski "podrumi Renski" i drugi objekti u kojima su prodavali hranu za poneti i piće od 7 do 18 sati.

Pijanice carstva držali su, kao i u prošlom veku, ruski trgovci-poljoprivrednici koji su pokušavali da izvuku maksimalan profit i otvarali „punktove“ gde god je to bilo moguće. Čak su i u Kremlju u 18. veku postojale dve taverne - "Neugasiva sveća" kod Carskog topa i "Klizalište" kod Tainickih kapija. U razvijenim industrijskim gradovima bili su potrebni drugi uslovi za urbani „javni“ život: skloništa za posetioce, mesta za komunikaciju, poslovni sastanci. Uporedo sa reformama Petra Velikog, u život Rusa je ušla kafana ili, kako su je još zvali, „slobodna kuća“, u kojoj je uz piće posetiocima bila ponuđena i hrana, gde su se mogli družiti. prijatelji na civilizovaniji način. Sredinom stoljeća u evropeiziranom Peterburgu su se pojavili gerbergi - "kafane sa apartmanima i krevetima", gdje su stanovnici mogli računati na "velika zadovoljstva" - kafu i čaj, šekolat, bilijar, duvan, vina od grožđa, francusku votku, prekomorsko pivo. bir i pola piva lagano. Gerbergs je postao prototip modernih hotela sa „stolom“ za posetioce. 1770. godine vlada je konačno odlučila da legitimiše postojanje javnih mesta. Svi gerbergi i konobe podijeljeni su u 4 kategorije.

Pa ipak, početkom 19. veka restoran se kao posebna kategorija „institucija kafanske privrede“. Ako su se prvi moderni restorani pojavili u Parizu, svetskoj gastro prestonici, 70-ih godina 18. veka, onda je prvi ruski „restoran“ otvoren 1805. godine u Sankt Peterburgu. Nakon njega počele su se pojavljivati ​​i druge slične ustanove. Uredbom o osnivanju kafanske privrede iz 1821. godine već je bilo izdvojeno 5 ovakvih kategorija: hoteli, restorani, kafane, taverne i taverne. Svi su otvoreni samo uz dozvolu gradskih vlasti, a njihovi vlasnici su plaćali akcizu. Otvorene su kafane u novim trgovačkim kućama - "pasažama", iu originalnim zabavnim centrima - "voksalima".

"Kafanski objekti" su činili dobro definisanu hijerarhijsku piramidu, na čijem su vrhu bili skupi restorani, koje su savremenici jednoglasno nazivali "modnim". U drugoj polovini 19. veka, u velikim gradovima, pojavio se „tečni“ oblik gozbe u restoranima – posebnim ostavama – prototipovima sadašnjeg lokala. Tamo ste mogli na brzinu popiti par čaša votke po pristupačnoj cijeni uz sendviče koji su se pojavili prvi put, papaline u ulju, haringe. Otvorene su posebne "kuće za iznajmljivanje" koje su njihovi vlasnici iznajmljivali za svadbe, balove, svečane i zadušnice. Vlasnici takvih kuća imaju svoje osoblje od kuhara i posluge. Dogovarane su večere i balovi za svačiji ukus i budžet. S vremenom su prestonički restorani formirali svoju klijentelu, prenoseći tradiciju s generacije na generaciju. Restorani iz 19. veka konobari i seksualni radnici nisu bili plaćeni. Naprotiv, konobar je prilikom prijavljivanja za posao vlasniku dao gotovinski depozit, a dnevno 10-20 kopejki, kao osiguranje za "razbijanje posuđa" ili gubitak stvari. Često su konobari plaćali cijelu narudžbu iz vlastitih sredstava, a sami su morali dobiti taj iznos od klijenta bez ikakvog učešća administracije.

Ugostiteljstvo tokom godina sovjetske vlasti savremenici restoranskog biznisa često tumače kao sramnu stranicu u njegovoj istoriji: uništena je celokupna infrastruktura ovog područja, zaboravljene su najbolje tradicije predrevolucionarne prošlosti, a samo gadovi i lopovi su preplavili industriju.

Dolaskom boljševika na vlast eksproprisani su veliki komercijalni ugostiteljski objekti. Modni restorani, koji su, sa stanovišta pobjedničkog proletarijata, bili simboli buržoaskog luksuza, prvi su potpali pod propast. Već na osnovu prvih dekreta sovjetske vlade počele su se stvarati menze za radnike i vojnike Crvene armije na mjestu starih restorana i taverni.

Pod NEP-om je sektor javne ugostiteljstva donekle oživeo. Zajedno sa prvim talasom sovjetskih nouveaux bogataša, restorani su počeli da rastu. Međutim, u njima više nisu hodali trgovci novcem i umjetnički boemi, već novopečeni kraljevi NEP poduzetništva.

Tek sredinom 1950-ih stvari su se počele malo po malo mijenjati. Godine "odmrzavanja" donijele su u način javnog života ranije zabranjene vrijednosti: žudnju ljudi za udobnošću, udobnošću, estetikom. Pogled na restoran je počeo da se menja, a u svesti građana je sve više postajao metod ne samo za utaživanje gladi, već i za zanimljiv i lep odmor. Sredinom 1950-ih, principi organizovanja javne prehrane su djelimično revidirani. Plate radnika u industriji sada direktno zavise od količine i radne snage pripremljenih jela, što je počelo stimulirati želju za proširenjem asortimana. Istovremeno je zatvorena mala maloprodaja alkoholnih pića u menzama, kafićima, snack barovima, bifeima, a pažnja je posvećena poboljšanju kvaliteta proizvoda za ručak. U zemlji su otvoreni viši kulinarski kursevi, tehnička škola javnog ugostiteljstva - obrazovne ustanove, iz koje su kvalifikovani kadrovi ušli u sektor javne ugostiteljstva. Predrevolucionarno iskustvo ugostiteljskog poslovanja je dijelom reanimirano.

Od kraja 60-ih, neki novi trendovi u razumijevanju ugostiteljskog poslovanja počeli su jačati, donekle anticipirajući njegov postsovjetski uspon. U tim godinama su čelnici restorana i drugih ugostiteljskih preduzeća formirali stav da traže stil institucije. Prvo, u baltičkim republikama, a zatim iu drugim regijama, otvaraju se tematski restorani, kafići, barovi, gdje se rekreira okus prošlog vremena. Orijentacija na raznovrsnost sadržaja, inovacije u kulinarstvu na izvestan način su uticale na strukturu ugostiteljskog sektora. Šezdesetih godina, ovisno o količini i kvaliteti pruženih usluga, restorani se dijele na kategorije: luksuzni, superiorni, prvi i drugi.

U zvaničnim vodičima restoran se definiše kao „udoban ugostiteljski objekat koji potrošačima pruža široku lepezu jela, pića, kulinarskih i konditorskih proizvoda složene pripreme, uključujući jela po meri i autorska jela. Ishrana u restoranima je kombinovana sa organizacijom rekreacije i zabave.

Restorani sistema Intourist zauzimali su posebno mjesto u strukturi javnih ugostiteljskih preduzeća. Za adekvatan ugošćavanje stranih gostiju 1929. godine stvoreno je Državno akcionarsko društvo Intourist, koje je dobilo po jedan hotel u Moskvi, Lenjingradu, Kijevu i Odesi. Upravo je Intourist prvi put u SSSR-u uveo tako napredne oblike usluge kao što su švedski sto, evropski doručci, čiji je trošak bio uključen u cijenu smještaja, izleta i lova. Upravo u tim restoranima prvi put su se pojavili estradni programi i valutni barovi. Na bazi preduzeća sistema Intourist, sve usluge su vršene na najvišem nivou: velike međunarodne konferencije, partijski kongresi, festivali, simpozijumi.

Perestrojka je počela. Ljudi sa novim razmišljanjem počeli su da dolaze u gornje slojeve vlasti. Ušli su i u restoranski biznis. Odstupanje od principa komandno-administrativnog sistema i izvesno oslobađanje ekonomske inicijative građana u kasnom periodu perestrojke odmah je uticalo na stanje javnog ugostiteljstva.

Od početka 90-ih godina počinju da se oblikuju restoranske imperije - A. Novikov, A. Dellos, M. Perevezentsev. Brzi uspon restoranskog poslovanja u Rusiji u prvoj polovini - sredinom 90-ih karakterišu sledeće činjenice: u to vreme, Moskovljanin prosečnog nivoa prihoda posećivao je restoran oko četiri puta mesečno, a 4,45% stanovništva glavnog grada mogli priuštiti redovne posjete restoranima.

Aktuelni trendovi u razvoju ugostiteljskog poslovanja su:

1. Produbljivanje specijalizacije ugostiteljske ponude;

2. Formiranje međunarodnih lanaca restorana;

3. Razvoj mreže malih preduzeća;

4. Uvođenje računarskih tehnologija.

Dakle, ugostiteljstvo je organizacija ove vrste usluge koja klijentu obezbeđuje hranu i piće na posebno određenom mestu i ispunjava neke osnovne higijenske i zakonske uslove.

Restoran, kao samostalna jedinica ili u sklopu hotela, proizvodi i nudi hranu kupcima kako bi zadovoljio njihove gastronomske potrebe. Ekonomski cilj ove vrste djelatnosti je ostvarivanje profita, bez obzira da li se bavimo isključivo ugostiteljskom djelatnošću (izolovani restorani u posebno određenim prostorima), ili restoranima koji su dio neke druge institucije (npr. restoran u univerzitet). Restoran je posebna vrsta preduzeća koja kombinuje:

Proizvodnja širokog spektra složenih kulinarskih proizvoda;

Visok nivo usluge za korisnike u posebnim halama. Najvažnija karakteristika restorana (za razliku od drugih ugostiteljskih objekata) je individualni pristup klijentu.

Restorani obavljaju osnovne funkcije kao što su:

Organizacija kvalitetne hrane;

Poslovanje (održavanje sastanaka, prezentacija);

Rekreativni (odmor u pogodnom okruženju: enterijer restorana, hrana, muzika itd.).

Ugostiteljsko poslovanje - vrsta djelatnosti za organizaciju restorana i njegovog rada. Restoransko poslovanje ima svoje prednosti i nedostatke.

Prednosti ugostiteljskog poslovanja:

Posjedovanje uspješnog restorana je isplativo, jer je ugostiteljstvo slobodna djelatnost koja se stalno širi i nije pod utjecajem naglih skokova i hirova mode;

Uz pravilnu organizaciju poslovanja, dosljedno ostvaruje profit;

Restorani postaju centri lokalnog društvenog života.

Negativni aspekti ugostiteljskog poslovanja su: preostalo je malo slobodnog vremena (vlasnik treba svakodnevno lično učestvovati u životu restorana); maksimalna koncentracija pažnje (restorator se stalno odvlači od glavnog posla); radnici restorana moraju da rade u onim satima kada se svi drugi odmaraju (noćni rad često dovodi do opšte depresije); dostupnost alkohola i stalno praćenje ljudi koji piju mogu biti iskušenje za one koji su skloni piću; komunikacija sa ljudima je dosta težak posao, a za uslužno osoblje mnogo teže nego za samog vlasnika.

Neophodni uslovi za uspešan rad u ugostiteljstvu:

Iskustvo u ovoj oblasti;

Raspoloživost rezervi u slučaju neprimanja dobiti u početnoj fazi aktivnosti;

Imati jasan plan razvoja poslovanja i jasne ideje kako privući kupce;

Povjerenje u izglede odabranih prostorija, odsutnost negativnih faktora povezanih s mogućim ponovnim razvojem teritorije ili novom izgradnjom;

Stvarna potreba za novim restoranom na ovoj lokaciji;

Prisutnost originalnih metoda privlačenja kupaca;

Sposobnost brzog i fleksibilnog prilagođavanja;

Poznavanje uslova na lokalnom tržištu;

Sposobnost zapošljavanja i otpuštanja ljudi;

Snažan karakter;

Mirna percepcija potrebe za stalnim kontaktom sa raznim ljudima i prilagođavanjem njima.

Važno je da ugostitelji shvate da danas moraju ili pružiti više usluga za isti novac kao jučer, ili - uz isti broj usluga - smanjiti cijene. Uspješni restorani redovno ažuriraju svoje menije; izvršiti izmjene u dizajnu dvorane; stalno unapređivati ​​sistem usluga. Za uspjeh restorana veoma je važno i postizanje međusobnog razumijevanja između vlasnika restorana, osoblja i posjetitelja.

Budući da je iznos početnog kapitala pri otvaranju restorana veoma visok, većina restorana je po pravilu u zajedničkom vlasništvu više osoba. Partnerstva također imaju svoje prednosti i nedostatke. Plusi - koncentracija kapitala i mogućnost međusobne pomoći. Protiv: mogućnost izlaska iz poslovanja nekog od učesnika, sukobi oko profita, dionica itd. Ako je teško inicijalno se osigurati od gore navedenih faktora, onda jedan potencijalni problem često stvaraju sami ugostitelji. Izvor dodatnih sukoba su sporovi oko pravca razvoja i organizacije poslovanja, raspodjele upravljačkih ovlašćenja. Opasnost za restoranski biznis je situacija kada će nekoliko ljudi odjednom pokušati postati centri moći u poslu. S obzirom na povećanu nervozu restorana, ovo često može biti zbunjujuće za osoblje i klijente.

Za ugostiteljstvo je vrlo tipičan mrežni oblik organizacije (franšizing), kada se ne kupuje cijeli posao, već tehnologija, pravo da se djeluje pod brendom. Tako su nastali lanci restorana McDonald's i drugi restorani (posebno u industriji brze hrane).

Najčešći uzroci neuspjeha u restoranskom poslovanju su:

Nedostatak sredstava - novac može ponestati prije nego što restoran privuče dovoljno kupaca i postane profitabilan;

Loše upravljanje;

Nedostatak ličnog iskustva ugostitelja;

Otvaranje konkurentskog restorana u blizini (značajan udarac za posao. Obično novi restoran, ako pruža bolju uslugu i asortiman jela za istu cijenu, „odnese“ značajan dio kupaca i osoblja. Prava katastrofa za ugostitelja otvara brzu hranu u blizini - mjesto odmah postaje neprestižno za gurmane, gomilu običnih ljudi, studenata i ostalih tipičnih posjetilaca brze hrane odvlače pažnju, uništavaju cijelu pratnju i "pregaze" put do "klasičnog" restorana. Profesionalac ugostitelj uvek treba da ima veze sa organima vlasti i lokalnim samoupravama na teritoriji na kojoj se nalazi restoran; druge poluge za sprečavanje pojave konkurenata u neposrednoj blizini);

Globalni ekonomski faktori van kontrole;

Promjena ruta javnog prijevoza; početak gradnje u blizini (blokada puteva, veliki broj građevinske opreme i sl.);

Požar (restoran je uvijek u opasnosti iz raznih razloga: ožičenje, nemar osoblja, zle namjere, pušenje od strane kupaca i zaposlenih. Iskusni ugostitelj bi trebao poduzeti preventivne mjere kako bi minimizirao ove faktore, na primjer, osigurao odgovarajuću sigurnost prostora , ispravnost opreme i električnih instalacija usklađenost sa sigurnosnim propisima od strane osoblja itd.);

Unutrašnji problemi, kao što su svađe sa partnerima, odlazak ključnih zaposlenih, sukobi u timu itd.

Čak iu Evropi, gde je ovaj posao stabilniji nego bilo gde drugde, otprilike 45% projekata ne preživi početni period od 2 godine. Prema Dan and Badstreet World Directory of Bankrotcies, restoranski biznis je stalno rangiran na 4. mjestu na listi bankrota iza prodavnica konfekcije; namještaj; foto proizvodi.

Restorani pružaju priliku ljudima da dobro jedu i međusobno se druže. Da bi uspio, restoran mora privući pažnju ogromnog tržišta, a to se može postići samo kada se nalazi na pravom mjestu i nudi pravu hranu i atmosferu, a filozofija menadžera restorana usmjerena je na pristojno i vješto upoznavanje ljudi sa ukusnom hranom po razumnoj cijeni.

prorektor za nastavne poslove

____________ Kamasheva Yu.L.

_____________________2014

Pitanja za državni interdisciplinarni ispit iz specijalnosti "Tehnologija ugostiteljstva", specijalizacije "Tehnologija organizacije ugostiteljskog poslovanja" i smera pripreme "Tehnologija proizvoda i organizacija javnog ugostiteljstva" profila "Tehnologija organizacije ugostiteljstva" za studente svih oblika obrazovanja

Za školsku 2014/2015.

Discipline: – Organizacija proizvodnje i usluge u ugostiteljskim objektima

– restoransko poslovanje

– Tehnologija ugostiteljskih proizvoda

– Posebne vrste hrane

– Oprema za ugostiteljske objekte

– Fiziologija ishrane

– Sanitacija i higijena hrane

Organizacija proizvodnje i usluge u ugostiteljskim objektima. restoransko poslovanje

1. Javno ugostiteljstvo je društveno-ekonomski sistem koji funkcioniše u uslovima tržišnih odnosa. Organizacioni i pravni oblici preduzeća. Oblici i vrste korporativnog preduzetništva.

2. Klasifikacija preduzeća, njihove karakteristike u skladu sa GOST R 50762-2007 „Ugostiteljske usluge. Klasifikacija javnih ugostiteljskih objekata. Pojam trgovine na malo u javnom ugostiteljstvu. Opšti zahtjevi za ugostiteljske objekte.

3. Osnovni pojmovi: usluga, uslužni proces, kvalitet usluge, način i oblik usluge, uslužno osoblje. Klasifikacija usluga javnog ugostiteljstva, opšti zahtevi za njih u skladu sa GOST R 50764-95 „Usluge javnog ugostiteljstva. Opšti zahtjevi". Restoranske usluge.

4. Racionalni oblici organizacije proizvodnje: koncentracija, specijalizacija, kooperacija u javnom ugostiteljstvu.

5. Zadaci i osnovna načela organizacije snabdijevanja javnih ugostiteljskih preduzeća. Tehnološki proces distribucije proizvoda u javnom ugostiteljskom preduzeću i njegove karakteristike. Uloga trgovine na veliko u racionalnoj organizaciji hrane i logistike. Vrste, izvori i oblici snabdijevanja. Ugovorni i ugovorni odnosi sa dobavljačima.

6. Organizacija prijema prehrambenih proizvoda u kvantitetu i kvalitetu. Normativni i tehnički dokumenti koji regulišu prijem robe u smislu količine i kvaliteta. Karakteristike prihvata uvezene robe. Zalihe proizvoda, njihova namjena za ritmičan rad preduzeća.

7. Organizacija logistike: zahtjevi za njom, posebno prijem robe. Dobavljači logističke robe. Postupak utvrđivanja potreba preduzeća za opremom i materijalnim resursima.

8. Namjena i funkcije skladišta. Sastav i karakteristike prostorija za prijem, skladištenje i izdavanje robe; zahtjevi za opremom. Sredstva mehanizacije utovarno-istovarnih radova. Organizacija skladišnog poslovanja. Dokumentacija i računovodstvo puštanja u promet proizvoda i robe. Robni gubici, postupak njihove registracije, otpisa i obračuna.

9. Organizacija kontejnerske privrede. Određivanje i klasifikacija kontejnera, karakteristike prometa kontejnera (prijem, otvaranje, skladištenje, vraćanje). Standardizacija i unifikacija kontejnera. Mjere za smanjenje troškova ambalaže (organizacijske, tehničke i ekonomske).

10. Suština organizacije proizvodnje u preduzećima industrije. Struktura proizvodnje: radionica, vanprodavnica. Osnovni pojmovi: proizvodnja, radionica, odjel, lokacija, radno mjesto, proizvodna linija, proizvodni proces. Organizacija rada radionica za finalizaciju poluproizvoda i preradu bilja u preduzećima vanradioničke strukture.

11. Operativno planiranje u preduzećima nabavke, predpriprema i sa punim proizvodnim ciklusom, njegov redosled.

12. Organizacija rada mesne i riblje radnje javnog ugostiteljskog preduzeća srednjeg kapaciteta sa punim proizvodnim ciklusom i organizacija poslova za odmrzavanje, rezanje, otkoštavanje i obrezivanje mesa, za proizvodnju porcioniranih poluproizvoda i proizvodi od mljevenog mesa.

13. Organizacija rada tople radnje. Namjena, lokacija, način rada, povezanost sa drugim radionicama i prostorima, asortiman proizvoda, izbor i smještaj opreme, organizacija tehnološkog procesa i radnih mjesta. Organizacija rada u radionici.

14. Organizacija rada hladnjače. Opšti zahtjevi, karakteristike organizacije. Asortiman proizvoda, organizacija tehnološkog procesa i poslovi. Organizacija rada u radionici.

15. Organizacija proizvodnje konditorskih proizvoda u ugostiteljskim objektima. Klasifikacija po snazi, dometu. Sastav prostorija, priprema sirovina. Tehnološki proces proizvodnje konditorskih proizvoda od brašna, opremanje radionice opremom i inventarom.

16. Suština i zadaci, glavni pravci naučne organizacije rada u javnom ugostiteljstvu: razvoj i primena racionalnih oblika podele i saradnje rada; unapređenje organizacije i održavanja radnih mjesta; uvođenje naprednih tehnika i metoda rada; poboljšanje uslova rada; obuka i usavršavanje osoblja; racionalizacija režima rada i odmora; jačanje radne discipline; poboljšanje normiranja rada, njihovih karakteristika.

17. Suština i zadaci racioniranja rada. Metode normiranja rada: eksperimentalno - statističke, analitičke. Klasifikacija troškova radnog vremena. Metode za proučavanje troškova radnog vremena: fotografija radnog vremena, fotografija radnog dana; radno vreme.

18. Mediji. Svrha i principi pripreme jelovnika. Vrste menija: sa slobodnim izborom jela, kompletne obroke (doručak, ručak, večera), dnevni obrok, dijeta, hrana za bebe, banket, posebne vrste usluga; njihova karakteristika. Inženjering menija. Karte vina, koktela, pića: pojmovi, namjena, pravila za sastavljanje i dizajn. Uloga somelijera u izradi vinske karte.

19. Karakteristike savremenih vrsta usluga i oblika usluge: švedski sto, tematski bifei, ekspres sala, ekspres sto, ruski sto, poslovni ručak, nedeljni branč, pauza za kafu, prezentacija. Promocija restoranskih usluga: kuponi, nagrade, lutrije, prigodni događaji, poklon bonovi, prezentacija hrane i pića.

20. Karakteristike usluge gostiju na najvišem nivou (VIP). Posluživanje grickalica, jela i pića u VIP salonu. Tranširanje u prisustvu posetilaca, flambiranje jela i deserta. Karakteristike pripreme i serviranja fondu jela.

21. Glavni elementi usluge: doček gostiju, postavljanje u salu, nuđenje menija i vinskih karata, aperitiva, primanje i naručivanje, preporuke u izboru grickalica, jela i pića, razjašnjenje poretka, serviranje stola u skladu uz narudžbu, prenos narudžbe u proizvodnju, usluživanje pića, grickalica i jela, plaćanje gostiju.

22. Progresivne tehnologije usluga: stvaranje konceptualnih javnih ugostiteljskih preduzeća; širenje mreže virtuelnih restorana; kuhanje u prisustvu posjetitelja; Organizacija ugostiteljskih usluga; uvođenje merchandisinga (prodaja proizvoda i usluga).

23. Socijalna ishrana: pojam, značenja. Karakteristike ugostiteljstva i usluge u proizvodnim preduzećima sa koncentrisanim kontigentima radnih i disperzovanih timova (ishrana, opremanje i uređenje sala, nameštaj, posuđe, pribor za jelo, karakteristike menija). Oblici usluge, obračun.

24. Organizacija ishrane i usluga za studente viših i srednjih specijalizovanih obrazovnih ustanova, učenike srednjih škola: ishrana, opremanje i uređenje sala, nameštaja, stonog pribora, pribora za jelo; karakteristike menija, oblici usluge i obračun.

25. Banket za stolom sa kompletnom uslugom konobara: koncept, namjena, karakteristike. Karakteristike pripreme i održavanja banketa. Banket usluga. Postavljanje stola za banket sa kompletnom uslugom konobara.

26. Prijem-švedski sto: namjena, karakteristike, karakteristike. Organizacija recepcije-švedskog stola. Vrste serviranja bife stolova sa staklenim posuđem, tanjirima, priborom za jelo, platnenim i papirnim ubrusima. Usluživanje učesnika prijema-švedskog stola.

27. Neformalni banketi: koncept, vrste. Banket za stolom sa djelimičnom uslugom konobara: termin, karakteristike, priprema za banket. Prethodno serviranje i stavljanje na stolove hladnih jela, grickalica, pića.

Ugostiteljski posao je integrisana oblast poslovne delatnosti koja se odnosi na organizaciju proizvodnje i ugostiteljstva i usmerena na zadovoljavanje potreba stanovništva u raznovrsnoj zdravoj i ukusnoj hrani, uslugama, kao i na ostvarivanje profita.

Predmet ugostiteljske djelatnosti je restoran, a subjekt ugostitelj.

restoran - ugostiteljski objekat koji gostima nudi širok asortiman jela, pića, konditorskih proizvoda, uključujući brendirane i složene preparate, kao i visok nivo usluge u kombinaciji sa organizacijom rekreacije i zabave.

Restaurateur Vlasnik restorana je osoba koja posjeduje i upravlja restoranom.

Danas uspjeh ugostitelja zavisi od mnogo faktora, ali prije svega od prisustva dobrog menadžmenta, moderne kuhinje, koncepta restorana, bara, besprijekorne usluge, zanimljivog interijera i razumnih cijena.

Najvažniji element ugostiteljskog poslovanja, bez obraćanja pažnje na koji ne treba računati na uspjeh, jeste lokacija restorana. Pravi izbor lokacije omogućava vam da odredite kakav restoran treba da bude: demokratski ili elitni. Demokratski restoran se obično nalazi na velikoj površini. Hale mogu biti smještene na dvije etaže. Elitni restoran smješten je na malom prostoru kako bi se osigurala njegova isplativost. Parking pored njega je obavezan. Odabiru lokacije prethodi demografska analiza prostora u kojem će se restoran nalaziti. Proučavamo starost, zanimanje, prosječna primanja ljudi koji redovno posjećuju obližnje i budući potencijalni potrošači novog restorana. Saobraćajni tokovi se moraju pažljivo proučiti. Na mjestima gdje je veliki protok pješaka, postoje demokratski restorani, na primjer, taverne i objekti brze hrane.

Nakon što je definisao koncept, ugostitelj mora obratiti pažnju politika asortimana i kvalitet usluge, koji treba da budu međusobno povezani. Ruski ugostitelji imaju jasnu ideju o tome kako organizirati pripremu nacionalne kuhinje. Osim toga, naširoko koriste iskustvo stranih ugostitelja. U mnogim gradovima Rusije akumuliran je ogroman potencijal za stvaranje restorana.

Mnogi ruski gradovi su centri turističkog, duhovnog i kulturnog života zemlje. Jedan od glavnih zadataka u bliskoj budućnosti je stvaranje dobro uspostavljene infrastrukture, javnog ugostiteljstva. Prema zvaničnoj statistici, samo u Moskvi ima preko 2.000 restorana. I pored toga, sadašnji restorani, barovi, kafići ne zadovoljavaju potrebe svih segmenata stanovništva sa različitim nivoima prihoda.

Restoran je živi organizam. Kao što je nemoguće da čovjek uštedi na svom zdravlju, tako se u restoranu ne može uštedjeti na opremi, porculanu i staklenom posuđu, a što je najvažnije, na osoblju. Naziv restorana pravi tim koji mora biti svjestan da je u radu restorana sve međusobno povezano. Prilikom odabira restorana ili bara, potrošači uzimaju u obzir sljedeće karakteristike: kvalitet i asortiman jela, nivo pruženih usluga, odnos osoblja prema potrošačima, opću atmosferu objekta, vanjsko i unutrašnje uređenje, omjer lokacije preduzeća i cene hrane i pića.

Danas u Rusiji postoji mnogo restorana koji ispunjavaju sve ove zahtjeve. Menadžeri pokušavaju postati demokratičniji i privući potencijalne kupce širokim spektrom usluga. Počeli su da obraćaju više pažnje na uslugu, kvalitet jelovnika i vinsku kartu. Savremeni potrošač ima priliku da bira kuhinju za svaki ukus: italijansku, špansku, nemačku, indijsku, meksičku, kinesku, rusku, itd.

Danas restoranski biznis zahtijeva profesionalnost. Povećani su zahtjevi za proizvodnim i uslužnim osobljem restorana, čiji nivo kvalifikacije mora zadovoljiti zahtjeve standarda. Poslovanje restorana se strukturira: postoje dizajneri koji rade samo na tržištu restorana, dobavljači opreme, hrane i pića. S druge strane, pooštrena je kontrola državnih organa (sanitarni i epidemiološki nadzor, državna trgovinska inspekcija, vatrogasna i poreska uprava). Pojačala se konkurencija među restoranima, pojavili su se novi kriteriji za ocjenu kvaliteta kulinarskih proizvoda. Sve je veća potreba za stalnim širenjem znanja o vinima, pojačavajući ih novim informacijama koje potrošač želi znati.

Oblici i metode usluge u ugostiteljstvu diktiraju specifične okolnosti vremena i mjesta, kao i tehnologija pripreme kulinarskih proizvoda. Sa dolaskom novih tehnologija kuhanja, moderni oblici usluge (poslovni ručkovi, nedjeljni ručak itd.) se dalje razvijaju.

Kvalitet usluge utječe na financijski učinak restorana, jer formira stalan tok potrošača koji žele koristiti ponuđene usluge i uživati ​​u nivou pružene usluge. Sa rastom kulture usluge raste promet, raste profitabilnost i smanjuju se troškovi distribucije ugostiteljskih preduzeća.

U savremenim uslovima delatnost restorana zasniva se na sledećim principima: nadoknada svih troškova za obavljanje proizvodno-privredne delatnosti sa prihodima, zavisnost daljeg razvoja proizvodnje od efikasnosti rada, povezanost materijalnih podsticaja za zaposlene. sa konačnim rezultatima preduzeća.

Glavni trendovi u razvoju restorana u Rusiji su:

- stvaranje povoljnog imidža restorana za njihove objekte;

- blagovremeni obračuni sa dobavljačima, od kojih zavisi kreditni limit i odnos samih dobavljača prema ovom restoranu;

– formiranje pozitivnog mišljenja o restoranu kod redovnih potrošača.

U budućnosti će mali jeftini restorani i barovi srednje cjenovne grupe dobiti obećavajući razvoj. Neće ostati mnogo skupih i elitnih restorana i barova.

Istovremeno, brzi razvoj ugostiteljskog poslovanja će dobiti takav smjer kao što je stvaranje demokratskih restorana.

Demokratski restoran je novi pravac u restoranskom poslovanju, koji se nalazi na raskrsnici tehnologija kao što su brza hrana i visokokvalitetna nacionalna (ili mešovita) kuhinja, koja zahteva individualni pristup.

Svjetska praksa pokazuje da su demokratski restorani najdinamičniji pravac na tržištu restorana.

Glavni posjetioci ovakvih restorana su ljudi srednje klase. S jedne strane, u razvijenim zemljama jelo se zbog nedostatka slobodnog vremena prenosi u restorane, s druge strane, zahvaljujući novim tehnologijama i visokoj konkurenciji, demokratska preduzeća postaju dostupna stanovništvu. Neki od demokratskih restorana ujedinjeni su u mrežu.

pakovanje kulinarskih proizvoda kupljenih u poduzeću;

Omogućavanje potrošačima telefonske i faksimilne komunikacije u poduzeću;

garantovano skladištenje ličnih stvari (vanjske odjeće), torbi i dragocjenosti potrošača;

pozivanje taksija na zahtjev potrošača;

parkiranje ličnih automobila potrošača na organizovanom parkingu u preduzeću;

druge usluge koje nisu zabranjene važećim zakonom

davanje.

Posebno treba imati u vidu da se lista usluga koje pruža javno ugostiteljsko preduzeće može proširiti u zavisnosti od vrste, klase i specifičnosti potrošačkog kontingenta koji se opslužuje.

1.2. Organizacija ugostiteljskog poslovanja

Ljudi koji otvaraju svoje restorane su gotovo bez izuzetka optimistični, samopouzdani, spremni na rizik, nevjerovatno vrijedni, kreativni i aktivni. Isprva se mogu u šali zvati ne samo direktorima, već i "i kuharima i peračima suđa". Drugim riječima, znaju raditi i znaju sve što je potrebno pri otvaranju novog restorana. U prvoj fazi upravljanja restoranom, to je opravdano, jer sam vlasnik mora prokrčiti put stručnjacima u svojoj oblasti.

Kako vrijeme prolazi, vlasnici restorana se često suočavaju s vrlo ozbiljnim preprekama u pretvaranju svog restorana u uspješan i profitabilan posao. Problem je u većini slučajeva što su uglavnom fokusirani na vođenje samo restorana i potpuno su zaboravili na vođenje posla. To se može razumjeti, jer je vlasnik restorana u potpunosti opterećen rutinskim svakodnevnim poslom. U ovoj situaciji gubi iz vida strateške aspekte marketinga, finansija i mnogih drugih važnih aktivnosti koje u konačnici određuju budući uspjeh poslovanja.

septembar 2008

Nije dovoljno voditi restoran

Kako onda održati objektivan pogled na cjelokupnu sliku poslovanja i stvoriti sistem u kojem će restoran raditi onako kako vlasnik želi? Kako postati sposobniji za donošenje ključnih odluka koje vode povećanju prodaje, većoj profitabilnosti i optimalnom povećanju resursa? Kako se kretati i fokusirati se na proširenje vašeg poslovanja ili čak kreiranje vlastitog koncepta franšize?

Mnogi ugostitelji, kada započinju vlastiti posao, ne razumiju u potpunosti kakvu će ulogu imati kao vlasnici. Uvjereni su da je vođenje ili obavljanje proizvodnih zadataka restorana sve što je potrebno za dobar poslovni rezultat.

Na primjer, kuhar koji otvara bistro ili glavni konobar koji je uspio prikupiti kapital i kreirao vlastiti koncept. Uvjereni su da, budući da znaju kako voditi restoran, znaju kako izgraditi uspješan posao. Međutim, radi se o zabludi koja dovodi do negativnih posljedica, ili barem do neisplativosti.

Jedna od najčešćih grešaka vlasnika restorana je da se potpuno uživi u proces upravljanja svojim objektom i ne može odrediti strateške ciljeve poslovanja u cjelini. Svaki restoran zavisi od vlasnika, od rasporeda njegovog radnog vremena. Ako vlasnik nije u mogućnosti da se odvoji od svakodnevnih aktivnosti vođenja restorana, on, uz rijetke izuzetke, ne može organizirati posao koji je neophodan da se poslovanje pokrene u pravom smjeru. A osim vlasnika, nema ko da izvrši ove radnje.

Princip rada na kreiranom sistemu pogodan je ne samo za franšize i lance restorana. Sistemski pristup funkcionira svuda, a ugostitelj bi trebao pokušati da ga implementira u upravljanje svojim restoranom, jer ima toliko promjenjivih detalja i

Savjeti Raya Kroca

Ray Kroc je čovjek koji je stvorio McDonald'sovo carstvo, uslužujući milione kupaca dnevno u više od 30.000 restorana širom svijeta.

septembar 2008

Njegova želja za liderstvom i poslovnim duhom pomogli su da McDonald's postane najveći lanac restorana, koji je, kao nijedna druga organizacija na svijetu, napravio veliki broj ljudi milionerima kroz franšize. Prvi McDonald's postao je model i prototip koji se mogao ponavljati iznova i iznova u gradovima širom zemlje.

1. Prvo radite za posao

Kada je Ray Kroc sredinom 1950-ih preuzeo vlasništvo nad zaštitnim znakom McDonald'sa, nije započeo svoj posao "u restoranu". Počeo je da radi "u biznisu". Umjesto da tiho upravlja svojim prvim restoranom, počeo je da analizira svaki proizvodni korak u cjelokupnoj strukturi procesa restorana, od kupovine, skladištenja, kuhanja, čišćenja, itd. Ne mijenjajući suštinu koncepta, napravio je neka poboljšanja i nastavio razvijati raznovrstan skup standarda i procedura.

Nakon što je Kroc završio prvu fazu svog projekta, kompletan set uputstava za vođenje McDonald's restorana, prešao je na sljedeću fazu svog plana. Sada je mogao drugim ljudima pružiti franšize, sistematizovan i dokazan način vođenja McDonald's restorana koji je praktično garantovao njihov uspjeh. Znao je da ne prodaje hamburgere i pomfrit. U stvari, njen glavni proizvod je biznis, McDonald's franšiza. Njegovi prvi kupci nisu bili ljudi koji kupuju hamburgere, već ljudi koji plaćaju za pravo posjedovanja i franšize McDonald's restorana. Njegovi konkurenti bili su drugi poslovni prijedlozi, a ne drugi restorani.

2. Sistem je rješenje

Kroc je shvatio da bi svaki McDonald's restoran morao da se upravlja na isti način, da bi ostvario svoju viziju kompanije sa stotinama, ako ne i hiljadama prodavnica hamburgera. Za svaku novu osobu koja je od svoje firme dobila pravo da samostalno zastupa svoju kompaniju, Ray je zahtijevao da studira u McDonald's Corporation školski "sistem" ili način poslovanja. Do trenutka kada su diplomirali, svaki korisnik franšize znao je tačno kako da vodi McDonald's restoran. Moralo je da vodi svoj restoran "baš kako treba" jer je "funkcionisao". Ako je korisnik franšize odstupio od strogih standarda, rizikovao je da izgubi svoju franšizu.

Kroc je vjerovao da je "sistem" ključ za izgradnju uspješnog poslovanja. Drugi razlog za postojanje "sistema" je taj što je "sistem" jedini način da se od običnih građana dobijete izvanredni rezultati.

septembar 2008

Zašto svaki dan više od 40 miliona ljudi posjeti McDonald's? Odlična hrana? Naravno da ne! Idu u McDonald's jer tačno znaju šta dobijaju. McDonald's je fanatičan u pogledu dosljednosti i predvidljivosti. Kupci tačno znaju šta će dobiti, bez obzira u koji McDonald's odlaze.

Kako kreirati svoju mrežu

funkcije koje se moraju izvoditi na isti način svaki put i sa svakim gostom. Bez sistema je nerealno da osoblje stalno i predvidivo obavlja posao sa gostima.

Sa ovim sistemom, restoran postaje vrijedan sam po sebi, jer može dati dosljedne rezultate sa ili bez učešća vlasnika u procesu. Međutim, mnogi ugostitelji nikada ne prestaju raditi za svoj restoran. Pripremajući se za otvorenje, u sve se udubljuju – i to je razumljivo i opravdano. Ali ako ostanu zaglavljeni u ovom stanju mnogo mjeseci, pa čak i godina, posao (i vlasnik) pati. Ako je vlasnik u potpunosti opterećen svakodnevnim radnim trenucima restorana, on prestaje biti vlasnik i pretvara se u običnog djelatnika.

Razlog zbog kojeg mnogi restorani imaju problema je taj što je vlasnik uronjen u svakodnevicu i ne fokusira se na ciljeve koje je potrebno postići da bi posao krenuo naprijed.

Zamislite da ste dobili primamljivu ponudu da investirate u lanac restorana poput vašeg. Dakle, pred vama je mogućnost otvaranja još jednog, na primjer, 500 restorana. Više nećete moći upravljati svojim objektom na način na koji ste radili, dio rutinskog posla na vlastitom restoranu morat će se prebaciti na ramena vaših ostalih zaposlenika. I vaše snage treba uložiti u izgradnju sistema sposobnog za stalne, predvidljive, visokokvalitetne rezultate i gotovo uvijek "bez vas".

Što vaš restoran više zavisi od vašeg svakodnevnog prisustva, veće su šanse da vaš restoran neće postići maksimalan mogući uspeh. Vaš restoran mora moći da radi bez vas.

septembar 2008

Tri pravca u restoranskom menadžmentu

septembar 2008

Uloga vlasnika u vođenju restorana

Na sl. 1.2.1.1 predstavlja tri oblasti restorana: akciju, finansije i marketing. Linija koja dijeli vlasnika i ove upute odvajaju vlasnika od svakodnevne rutine, jer je obavljanje ovih funkcija odgovornost zaposlenih. Ovo je veoma povoljan položaj ne samo za vlasnika, već i za biznis.

OWNER Finance. Operacije. Marketing

Rice. 1.2.1.1. Vlasnik restorana na odličnoj poziciji

Sada vlasnik može svu svoju pažnju usmjeriti na jednako važne strateške funkcije planiranja i poduzeti radnje koje utiču na poslovanje u budućnosti. Strateške funkcije u restoranu mogu uključivati ​​planiranje budućeg jelovnika, pokretanje ugostiteljskog programa, razvoj nove marketinške strategije, kreiranje poslovnog plana za rast poslovanja itd. Vlasniku je veoma teško da se nosi sa svim ovim pitanjima ako je " sahranjen" u svakodnevnoj restoranskoj rutini. .

Na sl. Slika 1.2.1.2 prikazuje slučaj kada je vlasnik ispod crte i uključen u svakodnevno vođenje restorana. Drugim riječima, obavlja funkcije zaposlenika. Odmah je jasno da nema nikoga iznad crte, odnosno niko ne radi strateški posao.

finansije. Operacije. Marketing OWNER

Rice. 1.2.1.2. Vlasnik restorana djeluje kao zaposlenik

Vlasnik je u ovom slučaju stalno angažovan samo na vođenju restorana, ostaje mu jako malo vremena za strateški rad. Možda neće utjecati na rezultat restorana danas ili sljedeće sedmice, ali na kraju hoće.

Jedini način da se vlasnik premjesti na poziciju "iznad crte" je razvoj vlastitog sistema. U restoranskom poslovanju sistem je skup propisanih tokova rada, takozvani „vodič za akciju“. Detaljna izrada dokumenta

septembar 2008

Razvoj sistema ili vodiča za akciju nije jednostavan i brz zadatak, kreirati i kreirati

bez toga je nemoguće voditi uspješan posao.

1. Pomaže u prevazilaženju nerentabilne faze odmah nakon otvaranja restorana. Kreiranje sistema kontrolnih lista, raznih formulara i druge dokumentacije u velikoj meri smanjuje neorganizovanost

I haos prilikom otvaranja novog restorana.

2. Povećava šanse za privlačenje visokokvalitetnih zaposlenika. Dobri ljudi žele da rade za dobre kompanije sa dobrom internom organizacijom.

I ozbiljan pristup radu zaposlenih. Potreban nam je sistematski pristup zapošljavanju, intervjuisanju i odabiru radnika i davanju radnih obaveza, priručnika za obuku itd.

3. Ukazuje na smjer aktivnosti zaposlenika: daje upute za kvalitetno obavljanje njihovih funkcija i informacije o željenim rezultatima.

4. Promoviše dosljednost: omogućava zaposlenima da ponavljaju iste radnje, što kod gostiju stvara utisak dosljednosti. A dosljednost je ključ za izgradnju dobre reputacije za establišment.

5. Daje vlasniku veće šanse da stekne kapital za proširenje poslovanja i olakšava otvaranje novih prodajnih mjesta. Zamislite da je vlasnik jednog restorana odlučio da izgradi još jedan isti, a da nije imao „sistem“. Kao rezultat toga, biće problema u novom restoranu u vezi sa otvaranjem, a problemi u jednoj dugogodišnjoj ustanovi. zbog nedostatka odgovarajuće pažnje i upravljanja direktorom.

Prednosti razvoja vlastitog sistema

septembar 2008

Uputstvo za upotrebu

Kako početi stvarati

septembar 2008

koji garantuju ugostitelju da njegovo osoblje svakom posetiocu donosi istu hranu uz isti nivo usluge. Ako je postojanost prioritet i duboko uvjerenje ugostitelja, tada razvoj sistema počinje sa stavkama "Upravljanje jelovnikom i proizvodnjom" i "Upravljanje halom".

Stvaranje sistema treba da počne informisanjem osoblja o tome. Mnogi ljudi ne vole promjene, a proces sistematizacije poslovanja restorana nesumnjivo će dovesti do potencijalnih zamjerki zaposlenih i kadrovskih promjena. Objasnite svojim podređenima da ćete napisati detaljna uputstva za rad koja će olakšati posao, smanjiti moguće greške i uštedjeti vrijeme, što će pomoći da cijeli restoran funkcioniše na organizovaniji način. Recite im da će vam njihove ideje i prijedlozi puno pomoći. Zamolite sve zaposlene da pripreme svoje opise poslova i sastave spisak poslova koje obavljaju tokom radnog dana.

To će ih uključiti u proces kreiranja sistema. Očigledno je da će svaki radnik izraziti svoje misli na svoj način, ali kao rezultat ćete dobiti dovoljno materijala za kreiranje dobrih instrukcija, gdje će se uzeti u obzir sve glavne točke toka posla.

Izrada vodiča znači prikupljanje i integraciju puno informacija. Ovaj proces treba da bude pripremljen i dobro organizovan, psihološki sabran i koncentrisan. Kupite zasebne fascikle za svaki odeljak, po jednu za svaku stavku. Zatim, u svaku fasciklu, postavite standardne fascikle sa datotekama označene imenom interne kategorije unutar glavnog odeljka. Na primjer, fascikla Employee Administration će sadržavati sljedeće datoteke:

opisi poslova;

izjava zaposlenika;

intervju;

odabir i zapošljavanje;

obrazovanje;

raspored;

disciplina;

izvještavanje;

raspored slobodnih dana i praznika;

sistem popusta za zaposlene.

Uključenost

osoblje

Organizacija razvoja sistema

septembar 2008

informacije

Uzmite ove informacije iz već postojećih obrazaca, prošlih bilješki, zapažanja i razgovora sa saradnicima i stavite te zapise ili dokumente u odgovarajuće datoteke. Vlasnik restorana ne bi trebao sve ovo raditi sam. Povjerite prikupljanje informacija svojim rukovodiocima (u skladu sa njihovim radnim obavezama).

Nakon što se prikupi dovoljno informacija o svakoj tački, trebali biste početi procjenjivati ​​što se zapravo događa unutar svake točke i odlučiti šta će biti najvažnije za vaše goste,

I Da li je to protiv interesa restorana? Ovaj proces može uključivati ​​ne samo vlasnika, već

I menadžment tim i, u nekim slučajevima, ključni zaposlenici.

Kada se upute, dijagrami i instrukcije razmotre i finaliziraju, potrebno ih je sastaviti, odštampati, staviti u zasebne datoteke za svaku stavku. Kada je svaka stavka završena, vlasnik bi je trebao pregledati, razgovarati o tome sa svojim menadžerima i napraviti sve potrebne izmjene. Nakon toga, potrebno je uporediti ono što je pripremljeno sa onim što bi zapravo trebalo biti. Ukoliko se utvrdi da promjene ne odgovaraju stvarnosti, potrebno je izvršiti izmjene i evidentirati ih u pripremljenim dokumentima. Preporučljivo je izvršiti izmjene u priručniku dok vlasnik ne dobije prihvatljive rezultate od svakog zaposlenika. Kada završite, stavite kopije svake stavke u fasciklu. Ovo će biti početak vašeg vodiča. Nastavite proces sve dok se svaka stavka ne završi.

Po pravilu se paket dokumenata sastoji od zasebnih fascikli.

1. Organizacija:

povelja;

istorijat kompanije;

organizaciona struktura.

2. Menadžment i upravljanje proizvodnjom:

razvoj menija;

razvoj formulacije;

tehnološke karte i fotografije posuđa;

planiranje menija;

promet proizvoda;

cijene;

septembar 2008

Prednosti sistematskog pristupa